Bu Bir Lumost Podcast bölümüdür. Lumost Podcast’e Spotify Podcast, Google Podcast ya da dinlediğiniz podcast platformundan ulaşabilirsiniz. Lumost’un 15. bölümünde bir platform şirketini analiz ederken nelere bakmamız gerektiğini anlamaya çalışıyoruz. Platform şirketlerini analiz ederken kullanabileceğimiz 6 farklı kriteri detaylı şekilde analiz ediyoruz. Bölümün sonunda platform şirketlerine yatırım yapmak isteyenler için, WisdomTree’nin PLAT isimli etf ile ilgili de küçük bir bilgi var.
Stratechery
Bir önceki bölümde platform temelli işlerin tanımını yapmış ve kendi içinde nasıl sınıflandırılabileceği üzerine yorumlarda bulunmuştuk. Bu bölümde bir platform şirketini analiz ederken nelere bakmamız gerektiğini anlamaya çalışacağız. Neden bazı platformlar diğerlerine göre daha kırılganlar bunu çözümlememiz önemli. Tabi içinde bulunduğumuz dönem Airbnb, Uber, Lyft gibi paylaşım ekonomisi devlerinin ne kadar kırılgan olabileceklerini de hatırlattı bizlere.
Detaylara girmeden önce kullandığım kaynaklardan bahsetmek istiyorum. Kullandığım ilk kaynak stratechery. Ben Thompson tarafından hazırlanan blog benim başucu kaynaklarımdan biri. Yine Ben Thompson ve James Allworth tarafından hazırlanan exponent isimli podcast de benim için oldukça yol gösterici oldu. Platform kavramı Ben Thompson’ın takıntılılı olduğu konulardan biri. Şimdiye kadar 20’nin üzerinde bu konuya değindiği blog postu ve podcast bölümü var.
Applico
Kullandığım ikinci kaynak da geleneksel işletmelerin platform iş modeline dönüşmeleri için danışmanlık hizmeti veren Applico. Şirketin sahibi Alex Moazed de platform konusuna takıntılı bir isim. Onun da haftalık olarak yayınlanan Winner Take All isimli bir podcast’i var. Ayrıca Applico’nun web sitesinde de düzenli olarak platformlar üzerine yazılar kaleme alıyor.
Kullandığım bir diğer kaynak da Harvard Business Review dergisi makaleleri. Bu yazının en alt kısmında kullandığım tüm makalelerin listesini de paylaştım.Platform şirketlerini analiz ederken bakmamızın faydalı olacağı 6 farklı kriterin olduğunu düşünüyorum:
- Network Etkisi
- Rekabet Avantajı
- Network Yapısı
- Kullanıcı Bağlılığı
- Geleneksel Sistemlere Uyumluluk
- Tedarikçi Gücü
Bu kriterlerin hepsini bu bölümde anlamaya çalışacağız. Belki ilerleyen dönemlerde bunların arasına farklı kriterleri de ekleriz. Bu bölümle beraber, önümüzdeki dönemde yapacağımız platform tabanlı şirket analizleri için yol gösterici rehberimiz ortaya çıkmış olacak.
Network Etkisi
Platformları analiz ederken ilk bakmamız gereken yer yarattığı Network Etkisi. Platforma katılan her kullanıcının, platformu halihazırda kullananlara artan oranda fayda sağlamasına Network Etkisi diyoruz. Network büyüdükçe toplanan veri arttığı için, arz ve talep arasındaki eşleşmenin de başarısı artar. Ölçek büyüdükçe yaratılan değer artıyor, bu da daha fazla katılımcıyı sisteme çekerek yaratılan değeri daha da arttırıyor.
Her platform şirketi az ya da çok network etkisi yaratsa da bütün network etkileri birbirinin aynısı değil. Network etkilerini doğrudan etki ve dolaylı etki olarak ikiye ayırabiliriz. Bir platformun değeri, kullanıcı sayısı arttıkça artıyorsa buna doğrudan network etkisi diyoruz. Bir sosyal ağı değerlendirirken en önem verdiğiniz özellik arkadaşlarınızla ya da aileniz tarafından kullanılıp kullanılmadığıdır. Facebook için düşündüğümüzde kullanıcı sayısı arttıkça platformun da değeri artar. Dolaylı ağ etkisi ise, platformu kullanan belirli kullanıcı grubunun, platformdaki başka bir kullanıcı grubuna bağlı olarak etkilenmesidir. Uber üzerinden baktığımızda, Uber’i kullanan kullanıcı sayısı ne kadar artarsa artsın, sürücü sayısı artmadığı sürece platformun toplam değeri artmaz. Uber’in sürücü sayısı arttıkça, daha fazla kullanıcı platforma katılır bu da platformu sürücüler için daha cazip hale getirir.
En başarılı platformlar henüz başlangıç aşamasında bile kullanıcıları platforma katılmaya ikna edebilenlerdir. Facebook, Google gibi sadece kullanıcıları ikna etmesi gereken, doğrudan network etkisinden yararlanan platformların işleri görece daha kolaydır. Uber, Airbnb gibi birden fazla kullanıcıyı ikna etmek zorunda olan dolaylı network etkisine sahip platformlar için ayakta kalmak görece daha zor. Dolaylı network etkisiyle büyüyen şirketler için başlangıç aşaması hem en heyecan verici hem de en zor an. Platformların başlangıcında hiçbir kullanıcı, başarısız olabilecek ya da yeterince ilgi görmeyecek bir hizmete zaman ve kaynak ayırmak istemez. Öte yandan platformun vadettiği değeri yakalayabilmek için de kullanıcı sayısının belirli rakama ulaşması gerekir. Yani kritik müşteri sayısına erişmek için yeteri kadar tedarikçiye ulaşmanız hayati önem taşır. Tedarikçilerin gelmesi de yeterince alıcının gelmesine bağlı. Tam bir tavuk-yumurta ikilemi. Bu sorunun üstesinden gelebilenler hayatlarına devam ederken, gelemeyenler için hikaye pek de parlak değil. Eğer şirket ihtiyaç duyduğu kullanıcılara, hâlihazırda sahip olduğu başka bir platformda sahipse herşey onun için daha kolay oluyor.
Bir endüstri dikeyinde başarı sağlayan şirket, değişik başka alanlarda da kolaylıkla genişleyebiliyor. Bunun görünmez faydası da pazarları birbirine bağladıkça, platformun rekabet gücünün de artması. Bugün Amazon’un perakende’nin ötesine geçip, müzik stream, cloud, video stream gibi çok farklı alanlara girebilmesinin sebebi bu. Apple Music için platformuna kullanıcı çekmek, hali hazırda milyonlarca Apple kullanıcısı olması sebebiyle pek zor olmasa gerek. Tabii ki her şirket Apple ve Amazon kadar şanslı değil. Geniş bir kullanıcı kitlesini çekemeyen platform şirketleri, sistemde çok az kullanıcı olsa da özel ve bağımsız bir değer sunmak zorunda. Bu noktada niş bir müşteri grubunu hedeflemek doğru bir strateji olabilir. Yelp bu stratejiyi oldukça güzel uyguladı. Başlangıçta San Francisco’daki etnik yemekler alanına odaklanan Yelp, belirli bir grubun ilgisini kazandı. Sonra ağızdan ağıza yayılarak Amerika’nın tamamında küçük işletmelerin değerlendirildiği bir platform haline geldi. Yelp büyüdükçe platformuna rezervasyon alma, online siparişleri yönlendirme ve indirim verme gibi yeni hizmetler de ekleyebildi. Her sektörün ve her işin değerlendirildiği bir platform olarak yola çıksa bugün geldiği noktaya gelmesi oldukça zordu.
Rekabet Avantajı
Platformların analizinde ikinci nokta da rekabet avantajlarına sahip olup olmadığı. Aynı konuda rekabet eden birden fazla platform olduğunda, kullanıcıları platforma katılmaya ikna etmek oldukça zor. Eğer platformun rekabette farklılaşabileceği alanlar çok sınırlıysa, işin sonunda fiyat üstünden bir rekabetin başlaması çok olası. Kullanıcıların güvenini kazanmak için ünlü veya önemli katılımcıları platforma çekebilmek yapılabilecek en iyi hamlelerden biri. Lumost’un 4. bölümünde konuştuğumuz Spotify bu bahsettiğimiz problemi yaşıyor. Müzik stream servisleri Dünya’sında bugün bütün oyuncular hemen hemen benzer içeriklere sahipler. Burada Spotify podcast yatırımları yaparak kendisini rakiplerinden ayrıştırmaya çalışıyor.
Oyun konsolu dünyasını düşündüğümüzde de benzer bir problemin varlığını görüyoruz. Çok başarılı oyunların platformda bulunabileceğinin garantisini vererek yeni kullanıcılar kazanmanız görece zor. 2000’li yılların başında Sony Playstation konsol piyasasının tek hakimiydi. Böyle bir network etkisine rağmen, Microsoft Xbox piyasaya çıktı ve Sony’ye rakip olabilmeyi başardı. Çok küçük bir teknolojik avantaj, bir platformu diğerinden daha üstün kılabiliyor. O yüzden sürekli olarak liderin değiştiği bir yarıştan bahsediyoruz. Oyun konsollarında, joystick kullanmak yerine kol ve bacak hareketlerinizi algılayarak oyun oynadığınız Kinect teknolojisi, Microsoft Xbox’ı rakibinden kolaylıkla bir adım öne taşımıştı. Bir başka fark yaratan unsur da platforma özel katılımcıların yarattığı etki. Xbox’a özel olan Halo oyun serisi, birçok oyun severin Xbox’ı tercih etmesinin sebebi olarak bilinir. Yani platformunuzda ne kadar çok oyun olduğu değil başka platformlarda olmayan oyunlarla avantaj sağlayabiliyorsunuz.
Network Yapısı
Platformları analiz ederken üçüncü kritik noktamız da platformun sahip olduğu ağın yapısı. Birbirinden izole, birçok farklı kümeden oluşan network’lerin gücü tahmin edildiği kadar yüksek değil. Uber’in sahip olduğu kırılganlığın temelinde bunun yattığını düşünüyorum. Şimdi biraz detaylara bakalım, Uber bölümünde, şirketin tek bir şehre odaklanarak başarı kazanmanın mümkün olduğu bir iş yaptığından bahsetmiştik. Dünya’da ne kadar büyük bir network’e sahip olursanız olun, her yeni şehir Uber için baştan başladığı bir oyun gibiydi. Bunun temel sebebi, Uber çok büyük bir network’e sahip olsa da, her şehrin birbirinden bağımsız küçük küçük network’lere sahip olması. Bu sayede yerel bir oyuncu, sadece fiyat üzerinden ya da lokal bazı ayrıntılara dikkat ederek Uber’i zor durumda bırakabiliyor. Mevcut durumda New York için Juno ya da Via’nın Uber’i zor durumda bırakması buna örnek gösterilebilir.
Karşıt bir önerme olarak yerel rakibin bir süre sonra ayakta kalamayacağını ve büyük oyuncuların rekabette tek başına kalacağını söyleyebilirsiniz. Yani bir noktada kırılganlığın ortadan kalkacağını söyleyebilirsiniz. Bu senaryonun çok benzerini Uber’i rakibi Didi için yaşamıştık. Didi, Çin’in en büyük araç paylaşım platformu. 2015 yılında, Didi’nin yaptığı ilk hamle rakibi Kuaidi ile birleşmek oldu. Sonrasında da Çin’deki en büyük rakibi Uber ile girdiği mücadeleyi kazandı. Rakibine %15’lik hisse vererek Uber’in tüm operasyonlarını devraldı. Rekabetin ortadan kalkmasıyla, en büyük gider kalemlerinden biri olan sürücülere ve yolculara yönelik teşvikleri azaltabildi. Bu sayede marjlarını arttırarak karlı bir platforma dönüştü. Ancak bir kez daha birbirinden izole, birçok farklı kümeden oluşan network’lerin gücünün ne kadar az olduğu ortaya çıktı. Her şey mükemmel gidiyorken 2018’in başlarında Meituan isimli şirket Şanghay’da kendi araç paylaşım sistemini kurdu. Başlangıçta sürücülerden hiç komisyon almazken sonrasında sadece %8 komisyon aldı. Buna karşılık Didi’nin komisyon oranları %20’lerdeydi. Meituan’ın böylesine cömert olması onun çok hızlı bir şekilde pazar payı kazanmasını sağladı. Meituan bu başarısı başka şirketlere de cesaret verdi. Alibaba’nın harita uygulaması Gaode Map benzer bir stratejiyle artık yakından tanıdığımız Wuhan’ın da içinde bulunduğu birkaç şehirde hizmet vermeya başladı. Tüm bunlar yetmezmiş gibi Çin’in booking.com’u olarak bilinen Ctrip de bu işe girmeye karar verdi. Didi’nin hiç istemediği fiyat rekabetine girmekten başka çaresi yoktu.
Yani ne kadar büyük bir network’e sahip olursanız olun, bu network birbirinden izole birçok alt network’den oluşuyorsa, network avantajınızı koruyamıyorsunuz. Airbnb’ye baktığımızda küresel bir network görüyoruz. Uber’in aksine Dünya’nın büyük bir bölümünde var olan tek bir küme gibi. Airbnb’ye rakip olmak istediğinizde lokal bir bakış açısının yeterli olabilme şansı yok. Dünya’nın her yerinde ev sahiplerini ve kullanıcıları ikna etmek zorundasınız. Uber’in klonunun sadece bir şehirde yaşayan insanları ikna etmesi yeterli olabilir. İşin doğası itibariyle Airbnb şehirlerarası seyahatten beslenirken, Uber şehir için seyahatten besleniyor. Airbnb’ye gerçekten ciddi bir rakip olmak isteyen şirketin küresel bir oyuncu olmaktan başka şansı yok. Airbnb gibi küresel networklere sahip platformların rekabet avantajı her zaman çok daha fazla.
Kullanıcı Bağlılığı
Platformları analiz ederken dördüncü kritik noktamız da kullanıcıların platforma ne kadar bağlı oldukları. Satıcı ile alıcı arasında bir kez başarılı bir işlem yapıldıktan sonra tarafların bundan sonraki işlemlerde platformu kullanıp kullanmadıkları önemli. Platform taraflar arasındaki güven ortamını yaratmak zorunda. Gelir modelini aracılık veya işlemden komisyon almaya kuran platformlar için bunu yapmak platformun en önemli görevi. Platform öylesine bir değer üretmeli ki, kullanıcılar her seferinde kendilerini platform üzerinden işlem yapmak zorunda hissetmeliler. Şimdi “Mutlu Bi Ev” benzeri bir platformdan temizlikçi aradığınızı hayal edelim. Platform yardımıyla çok iyi bir temizlikçi bulduk ve işinden de çok memnun kaldık. Aynı kişiyi tekrar çağırmak için platformu kullanma ihtimaliniz nedir? Temizlikçi gözünden baktığımızda da uyg<un zaman dilimlerini doldurduğunda platforma ihtiyaç duyar mı? Homejoy, Mutlu Bir Ev’in San Francisco’daki benzeri tam da bu yüzden kapanmak zorunda kaldı. Temizlikçi örneğini bebek bakıcısı, oyun ablası, özel ders hocası gibi tekrarlı diğer işlerle çoğaltabiliriz.
Platformların bu problemlere ne kadar akıllıca çözüm ürettiklerine göre platformun değeri artabilir ya da azalabilir. Çoğu platformun aklına ilk gelen çözümün kullanıcıların iletişim bilgilerini paylaşmalarının önüne geçmek olduğunu görüyoruz. Bazıları da tarafların platformda uzun dönemli kalacaklarını garanti altına almak için kontratlar yapıyor. Bunların ne kadar yeterli çözüm olduğu tartışmalı. Kullanıcıların işlerini ne kadar zorlaştırırsanız, sizin platformunuzdan ayrılıp rakip platforma geçme ihtimalleri o kadar yükseliyor. Kritik nokta kullanıcılar için ne kadar değer yaratıldığı. Sigorta hizmeti vermek, yaşanan problemlerde arabuluculuk yapmak, platformdaki kullanıcıların gerçekten belirttikleri hizmeti verebileceklerini garanti etmek kullanıcılar açısından değerli hizmetler. Eğer komisyon oranları kabul edilebilir seviyelerdeyse yaratılan ek faydalarla kullanıcıların platformda kalması sağlanabilir.
Platform işlerinin doğası gereği, ürünlerin ve hizmetlerin kalitesini doğrudan kontrol edebilmeleri pek mümkün değil. Güveni sağlamak konusunda en çok kullandıkları yöntem değerlendirme ve yorum sistemleri. Uber’in çift taraflı değerlendirme mekanizması bunun en iyi örneklerinden. Bir yolculuk yaptığınızda siz sürücüye puan verirken, sürücünün de size puan veriyor olması iki taraf için de değer yaratıyor. Uber’de sürücü kalabilmek için ihtiyaç duyduğunuz puanın 5 üzerinden minimum 4.6 olması, sürücülerin çok daha dikkatli olmasını sağlıyor. Ancak değerlendirme ve yorumlar kötü niyetli kişiler tarafından kolaylıkla manipüle edilebilir. Platformun değer yaratmak adına atılabileceği ikinci bir adım da her iki taraf için sigortalama hizmeti. Airbnb, Uber,Turo sunduğu sigorta hizmetiyle, kullanıcıların hizmetlerini daha rahat kullanmalarını sağlıyor. Buradaki en büyük handikap da maliyetlerin artıyor olması.
Platformların atabileceği üçüncü bir adım da ödeme güvenliği sağlamaları. Ebay’den bir ürün aldığınızda siz onaylayana kadar paranın karşı tarafa geçmemesi bunun güzel bir örneği. Çoğu platform bunlardan bazılarını uygulamaya çalışıyor. Ülkemiz özelinde “Armut.com” temizlikten nakliyata, tadilattan organizasyona yüzlerce kategoride hizmet veren bir platform. Müşteriler, siteye taleplerini bildirdikten sonra hizmet sağlayıcılar onlara fiyat teklifi vermek için bir ücret ödüyorlar. Ayrıca her iş için değişmekle birlikte, işin yapılması durumunda belirli bir komisyon da alıyor. Bu modelde platform, taraflar henüz anlaşma sağlamamışken ücreti aldığı için sıkıntıların bir miktar önüne geçilebiliyor. Ayrıca platformu daha fazla kullanan hizmet sağlayıcıların, yorumlar sayesinde yeni işler alması da kolaylaşıyor. Ama platform hangi önlemi alırsa alsın tekrarlı işlerde kaçakların önüne geçmek çok daha zor. Uzun vadeli bir ilişki bir kez kurulduktan sonra platformun yapabileceği çok da fazla bir şey yok.
Kullanıcıların bağlılığıyla bir diğer nokta da, kullanıcıların rakip platforma geçişleri. Uber bölümünden hatırlayanlar olacaktır, Uber’in en büyük problemlerinden biri hem sürücüler hem de yolcular için uygulama değiştirme maliyetinin olmamasıydı. İki taraf da, birden fazla sürüş paylaşım uygulaması kullanıyor. Sürücüler bu sayede fiyatları ve bekleme sürelerini arttırırken, yolcular da hangi platform daha ucuzsa ona geçiş yapabiliyorlar. Birden fazla platformda yer alma durumu, rakip platformlara dahil olma maliyetinin düşük olduğu alanlarda sıkça görülür. Restoranların birden fazla rezervasyon sitesinde bulunması, satıcıların birden fazla ticaret sitesinde yer alması gibi örnekler çoğaltılabilir.
Burada atılabilecek en önemli adım da pazarın en az bir tarafını sisteme bağlamaktır. Genelde hizmet sağlayıcı tarafının sistemde kalmasına yönelik adımlar atıldığını görüyoruz. Örneğin Uber sürücülerin sadece kendisine çalışmasını cazip kılmaya çalışıyor. En yoğun saatlerde çevrimdışına düşmeyen ve belirli sayıda yolculuğu tamamlayan sürücüler Uber’den prim alıyorlar. Birden fazla platformda var olmanın maliyeti düşük ise, şirketlerin bunun önüne geçmesi çok kolay değil. Platformların kullanıcıların sadakatini arttırmak için teşviklerden ne kadar yararlandıkları da başka bir konu. Cömert promosyonlar sayesinde platformlar hızlı şekilde büyüse de platformu sübvanse etmek maliyetleri büyük ölçüde arttırarak, karlılığa ulaşmayı zorlaştıracaktır. İdeal Dünya’da platformun belli bir ölçeğe ulaştıktan sonra bu teşvikleri azaltarak karlılığı yakalaması beklenir. Ancak belli bir ölçeğe ulaşmalarına rağmen, rakip platformlardan kullanıcıları kendi platformuna çekmek ve daha da büyük bir platform haline dönüşmek için bu teşviklere devam ederler. Hem Uber’in hem Lyft’in bugün karlılık konusunda bu kadar büyük problem yaşamalarının temelinde verdikleri bu teşvikler yatıyor.
Geleneksel Sistemlere Uyumluluk
Platformların analizi sırasında beşinci kriterimiz de platformun geleneksel sistemlerle uyumluluğu. Platformların çoğunun daha önce yaptığımız bir işe farklı bir yaklaşım getirdiğini görüyoruz. Platformların geleneksel sistemlerle uyumlu bir yapıda olması, kullanıcıların sisteme katılabilmesini kolaylaştırır. Kullanıcılar yeni bir platforma geçmek için ne kadar az zaman ve para harcarsa, ikna etmek o kadar kolaylaşır. Yeni ödeme platformlarının tamamında Visa ve Mastercard desteğinin olması bunun güzel bir örneği. Bir başka örnek de bitaksi. BiTaksi, taksi sürücüleri ile yolcuları buluşturan ve akıllı telefon sayesinde taksi çağırmayı sağlayan bir platform. Platform Uber’in aksine taksicileri merkezine alan bir yaklaşımda bulunduğu için devamlılık problemi yaşamadı.
Tedarikçi Gücü
Platformların analizi sırasındaki altıncı kriterimiz de tedarikçilerin gücü. Facebook açısından baktığımızda içerik üretenlerin hepsi aynı değerdedir. The New York Times’dan bir makale ya da paylaşılan herhangi bir resim aynı şekilde ele alınır. Tedarikçilerin gücü yok denecek kadar azdır. Google içerik sağlayıcılara biraz daha fazla değer verse de Facebook gibi arama sonuçları kaynaklarına bakılmaksızın aynı şekilde sunulur. Tedarikçilerin gücü yine yok denecek kadar azdır. Apple her şeyden önce kendi deneyimi yardımıyla kullanıcıları çekiyor. Ancak üçüncü parti uygulamalar olmasa kullanıcıların uzun süre kalma ihtimalleri yok. Yani tedarikçilerin gücü fazla. Microsoft geleneksel olarak tamamen ekosistemi nedeniyle başarılı oluyor. Tedarikçi gücünün en fazla olduğu yapı bu. Tedarikçilerin gücü ile ağ etkisinin neden kaynaklandığı arasındaki ilişki şirketlerin yaptığı işteki dominasyonunu belirler. Facebook doğrudan network etkisine sahip ve içerik sağlayıcıların gücü yok denecek kadar az olduğu için değer tamamen kendi içinde oluşur. Bu sayede elde ettiği reklam gelirini kimseyle paylaşmasına gerek yoktur. Uber için baktığımızda hem dolaylı network etkisine sahip ve hem de tedarikçilerin tekil gücü yok denecek kadar az. Böyle bir durumda Uber’in pozisyonunu savunmasının neden zor olduğu da çıkıyor ortaya.
Yavaş yavaş bölümün sonuna geliyoruz.Tüm bu krtiterleri konuştuktan sonra, platform şirketlerine yatırım yapmak isteyenler için de küçük bir bilgi paylaşmak istiyorum. WisdomTree isimli fon yönetim şirketinin PLAT isimli bir ETF’i bulunuyor. Bu ETF Dünya genelinde 12 farklı ülkede, 75 çok taraflı platform şirketine yatırım yapıyor. Fonun bugünkü portföyünün ağırlıkları %60 Amerika, %15 Çin, %7 Almanya olarak görünüyor. 2020 performansına baktığımızda, S&P500’e göre yaklaşık %13 daha iyi performans gösterdiğini görüyoruz. Blogda detaylı olarak fonun performansını ve yatırım yaptığı şirketleri de paylaşıyor olacağım. Önümüzdeki dönemde platform şirketlerinin yakından izlemeye devam edeceğiz.
-
-
- STRATECHERY
- https://stratechery.com/2018/the-bill-gates-line/
- https://stratechery.com/2014/box-microsoft-next-enterprise-platform/
- https://stratechery.com/2015/from-products-to-platforms/
- https://stratechery.com/2019/shopify-and-the-power-of-platforms/
- https://stratechery.com/2020/facebooks-platform-opportunity/
- https://stratechery.com/2017/defining-aggregators/
- https://stratechery.com/2015/aggregation-theory/
- https://stratechery.com/2016/the-fang-playbook/
- https://stratechery.com/2017/the-super-aggregators-and-the-russians/
- https://stratechery.com/2016/the-it-era-and-the-internet-revolution/
- https://stratechery.com/2015/beyond-disruption/
- https://stratechery.com/2018/the-moat-map/
- https://stratechery.com/2014/economic-power-age-abundance/
- https://stratechery.com/2014/uber-fights/
- APPLICO
- https://www.applicoinc.com/blog/platform-vs-linear-business-models-101/
- https://www.applicoinc.com/blog/what-is-a-platform-business-model/
- HBR
- https://hbr.org/2016/04/pipelines-platforms-and-the-new-rules-of-strategy
- https://hbr.org/2016/04/network-effects-arent-enough
- https://hbr.org/2016/04/products-to-platforms-making-the-leap
- https://hbr.org/2019/01/why-some-platforms-thrive-and-others-dont
- https://hbr.org/2017/07/finding-the-platform-in-your-product
- https://hbr.org/2015/04/how-to-launch-your-digital-platform
-